Bijna elk team dat ik begeleid, heeft ooit al eens afspraken gemaakt. Op een teamdag, met een flipchart, en met de beste bedoelingen. We geven elkaar voortaan directe feedback. We nemen beslissingen samen. We laten elkaar uitspreken.
Drie weken later staat er een deadline op de agenda, valt er een klant weg, of zegt iemand iets scherps in een vergadering. En dan gebeurt er iets voorspelbaars: het team doet exact wat het altijd deed. Niet omdat de afspraken slecht waren, maar omdat afspraken op cognitief niveau zitten en druk op een heel ander niveau werkt.
Wat een patroon eigenlijk is
Een patroon is geen slechte gewoonte die je kan afleren met wilskracht. Het is een oplossing die ooit gewerkt heeft. De manager die alles naar zich toetrekt, deed dat ooit in een crisis waarin het bedrijf gered moest worden. Het werkte. Het werd zijn reflex. Tien jaar later zit hij vast in een team dat niets meer zelf beslist, en begrijpt hij niet waarom niemand initiatief neemt.
Elk patroon was ooit een goede oplossing. Daarom houdt het zo hardnekkig stand.
Dat is ook waarom erover praten zelden volstaat. Iemand vertellen dat hij te veel controleert, raakt de reflex niet. Je moet het patroon eerst zichtbaar maken, buiten de persoon, zodat het team ernaar kan kijken zonder dat iemand zich moet verdedigen.
Een voorbeeld uit een directieteam
Een directieteam van zes mensen vroeg me om te helpen met vergaderingen die te lang duurden. Dat was de vraag. In de eerste sessie legden we hun samenwerking neer met beelden en objecten op tafel: wie staat waar, wie kijkt naar wie, waar zit het gewicht.
Wat er zichtbaar werd, ging niet over vergaderingen. Twee leden bleken al twee jaar een onuitgesproken conflict te hebben over een reorganisatie die er nooit was gekomen. De rest van het team manoeuvreerde daar elke week omheen, zonder het ooit zo te benoemen. De lange vergaderingen waren het symptoom. Het patroon was vermijding.
Zodra dat op tafel lag, letterlijk, duurde het gesprek erover veertig minuten. Twee jaar vermijding tegenover veertig minuten. Dat is meestal de verhouding.
Hoe je zelf kan beginnen kijken
- Waar loopt hetzelfde gesprek voor de derde keer, zonder dat er iets verandert?
- Welk onderwerp verschuift altijd naar het einde van de agenda?
- Wie zwijgt er structureel, en sinds wanneer?
- Wat gebeurt er in dit team als iemand een fout maakt?
Die laatste vraag zegt vaak het meest. In teams waar een fout stil wordt opgelost, wordt ook een probleem stil opgelost, tot het te groot is om nog stil te blijven.
Je hoeft daar geen half jaar traject voor te starten. Maar je hebt wel iemand nodig die niet in het systeem zit, want een patroon is per definitie iets wat je van binnenuit niet ziet. Dat is precies het werk: het zichtbaar maken, en dan pas kijken wat er kan bewegen.
